一：引言
案例公司是集研發(fā)、生產(chǎn)和銷售為一體的高科技企業(yè)，現(xiàn)有員工1000多人，其中大專以上學(xué)歷的研發(fā)技術(shù)人員、管理人員100多名，擁有國內(nèi)的生產(chǎn)設(shè)備和檢測設(shè)備，產(chǎn)品90%以上出口，在全球擁有150多個客戶，遍布?xì)W洲、美洲、中東及東南亞等五十多個國家和地區(qū)，出口量占國內(nèi)出口市場60％的份額。隨著公司的發(fā)展，怎樣才能做到競爭對手無法達(dá)到的程度，有效發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，構(gòu)筑行業(yè)門檻，把小型的制造企業(yè)徹底阻擋在外圍，這個問題開始凸顯出來。
二：目標(biāo)分解的始末
之前案例公司一直實施KPI指標(biāo)考核，但指標(biāo)對公司目標(biāo)或上級目標(biāo)是否能有效支撐，是否得到下級的有效分解，指標(biāo)的統(tǒng)計口徑是否合理，數(shù)據(jù)來源是否合適，這些要求不夠規(guī)范和嚴(yán)格。如劉承元老師在《精益策略與全面改善實踐》中所說，工廠管理的現(xiàn)場表現(xiàn)
1 被充分激活的員工和團(tuán)隊
2 設(shè)備完好，環(huán)境整潔，管理有序的現(xiàn)場
3 對經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行有效的控制
其中第1點，第3點還有較大的改善空間，管理指標(biāo)如果不能衡量，就無法有效的進(jìn)行管理，我們重新進(jìn)行了思考并建立了公司目標(biāo)逐級分解的機(jī)制，公司從上到下，目標(biāo)分解一直到技工和班組長。每一級都要對上一級的行動重點，制定具體的行動計劃，對于每一項具體計劃都應(yīng)設(shè)立對應(yīng)的管理控制指標(biāo)項目，并設(shè)立相關(guān)的年度考核目標(biāo)和月度考核目標(biāo)，每個指標(biāo)都需要說明數(shù)據(jù)來源和計算公式，還需要設(shè)置指標(biāo)項目在所有項目中的所占比重。而數(shù)據(jù)來源必須是 ERP數(shù)據(jù)，第3方部門如財務(wù)部，稽核部，人力資源部或者國家認(rèn)證等硬性渠道，以達(dá)到可供驗證與查核的目的 |
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